Mesmo com o aumento dos investimentos em inteligência artificial e transformação digital, apenas 29% das iniciativas organizacionais conseguem entregar de forma consistente o valor originalmente previsto. A conclusão é do Kearney Transformation Study 2026, estudo divulgado nesta sexta-feira (28), que aponta a resistência à mudança como um obstáculo maior do que limitações de orçamento, prazos ou tecnologia para o sucesso das transformações empresariais.
O levantamento, intitulado The adoption gap: why most transformations fail after the strategy is approved — ou A lacuna da adoção: por que a maioria das transformações fracassa depois que a estratégia é aprovada — ouviu 102 executivos seniores responsáveis por processos de transformação em empresas de diferentes setores e portes.
A principal mensagem do estudo é direta: investir em tecnologia não garante, por si só, que uma organização consiga transformar seus resultados. Para a Kearney, a distância entre desenhar uma estratégia e fazer com que ela seja efetivamente incorporada pelas pessoas continua sendo um dos maiores desafios das empresas.
A pesquisa mostra que a atual corrida pela inteligência artificial pode aprofundar esse problema. Mais de 80% dos executivos responsáveis por transformação afirmaram que menos da metade das iniciativas de IA implementadas em suas organizações gera impacto financeiro mensurável.
O cenário revela um contraste entre o entusiasmo em torno da tecnologia e a capacidade real das empresas de transformar inovação em resultados concretos.
Resistência à mudança supera desafios tecnológicos
Durante anos, empresas investiram em sistemas, plataformas, automação e programas de transformação com a expectativa de aumentar produtividade, reduzir custos e criar novos modelos de negócio. A chegada da inteligência artificial acelerou ainda mais esse movimento.
No entanto, o estudo da Kearney indica que o principal obstáculo para o sucesso dessas iniciativas não está necessariamente na qualidade da estratégia ou na disponibilidade tecnológica.
A resistência à mudança aparece como a principal barreira à implementação, superando desafios relacionados a orçamento, cronogramas e tecnologia.
Para Jennifer McGee, sócia da Kearney e principal autora do relatório, as organizações evoluíram na capacidade de desenhar e lançar grandes programas de transformação, mas não avançaram na mesma velocidade quando o desafio é garantir que essas mudanças sejam realmente adotadas.
“As empresas se tornaram muito melhores em projetar e lançar transformações, mas não avançaram na mesma proporção na tarefa de fazer com que as transformações sejam de fato adotadas”, afirmou.
Segundo a executiva, esse cenário cria um paradoxo dentro das organizações.
“Esse é o paradoxo: temos mais tecnologia, métodos de transformação mais sofisticados e mais investimentos do que nunca. Ainda assim, tem sido difícil alcançar valor nesses projetos. A próxima vantagem em transformação não virá apenas de uma estratégia melhor. Ela virá do sucesso na adoção.”
A análise chama atenção para um problema recorrente no ambiente corporativo: muitas transformações são concebidas no nível estratégico, recebem investimentos relevantes e contam com tecnologias avançadas, mas encontram dificuldades quando chegam ao cotidiano das equipes.
Em outras palavras, a transformação pode estar correta no papel e ainda assim fracassar na prática.
A inteligência artificial ampliou a urgência da transformação
A inteligência artificial tornou a discussão sobre mudança organizacional ainda mais urgente.
Empresas de diferentes setores passaram a investir em ferramentas capazes de automatizar tarefas, apoiar decisões, analisar grandes volumes de dados e alterar a forma como profissionais trabalham. Mas a adoção dessas tecnologias exige mudanças que vão além da instalação de uma nova plataforma.
É necessário redesenhar processos, rever responsabilidades, preparar lideranças e desenvolver novas competências.
O estudo mostra que essa preparação nem sempre acontece.
Apenas 12% dos líderes entrevistados afirmaram desacelerar intencionalmente as transformações para preservar a capacidade de preparação da organização. O dado indica que, em muitos casos, a pressão por velocidade pode superar a capacidade das pessoas de absorver novas formas de trabalhar.
A consequência é uma espécie de desalinhamento entre o ritmo da tecnologia e o ritmo da organização.
Quase três quartos dos líderes também afirmaram que estratégia, prioridades e sequenciamento das transformações são definidos principalmente pela alta liderança. Embora o direcionamento estratégico seja uma atribuição natural dos executivos, o estudo sugere que a baixa participação das pessoas afetadas pela mudança pode dificultar sua adoção.
Para a Kearney, a transformação não deve ser tratada apenas como uma decisão de cima para baixo.
A forma como as equipes compreendem a mudança, participam da sua construção e desenvolvem confiança para atuar em um novo ambiente pode determinar se a estratégia se transforma, de fato, em resultado.
Empresas que desenvolvem capacidades desde o início têm mais chances de sucesso
Um dos principais achados do levantamento está relacionado ao desenvolvimento de capacidades organizacionais.
Segundo a pesquisa, empresas que incorporam esse desenvolvimento desde o primeiro dia de uma transformação têm quase três vezes mais chances de alcançar o valor esperado.
O dado reforça uma mudança de perspectiva.
Em vez de tratar treinamento, desenvolvimento de competências e preparação das equipes como etapas posteriores à definição da estratégia, essas organizações incorporam o fator humano desde o início do processo.
O estudo estrutura essa abordagem em quatro elementos que se reforçam mutuamente: motivação, contribuição humana, capacidade de mudança e competências.
A motivação está relacionada à capacidade de criar entendimento sobre o motivo da transformação e sobre o valor que ela pode gerar.
A contribuição humana envolve dar às pessoas um papel significativo na definição e na implementação das mudanças, reduzindo a percepção de que elas são apenas destinatárias de decisões tomadas por outros níveis da organização.
A capacidade de mudança trata da preparação da empresa para absorver novas práticas sem gerar um nível de desgaste que comprometa outras áreas da operação.
Já as competências estão relacionadas ao desenvolvimento das habilidades necessárias para atuar no novo cenário antes que essas capacidades se tornem uma exigência imediata.
Para Jennifer McGee, esses elementos precisam fazer parte do desenho inicial da transformação.
“A adoção não é algo que acontece depois que uma transformação é desenhada. Ela precisa orientar a transformação desde o início”, afirmou.
Segundo a executiva, isso exige que as empresas compreendam o que motiva as pessoas, criem espaço para participação, preparem a organização para absorver mudanças e desenvolvam competências antes que elas se tornem indispensáveis.
“Isso significa projetar a mudança a partir do que motiva as pessoas, dar à organização um papel significativo na definição da mudança, criar capacidade para absorvê-la e desenvolver competências antes que elas sejam necessárias. Quando esses elementos chegam tarde demais, as organizações passam o restante da transformação tentando superar uma resistência que elas mesmas ajudaram a criar.”
Tecnologia sem adoção não garante retorno
O avanço da inteligência artificial trouxe novas possibilidades para empresas, mas também expôs uma questão antiga: a tecnologia só produz valor quando é efetivamente incorporada à operação.
Ferramentas de IA podem aumentar a produtividade, automatizar processos e apoiar decisões. Entretanto, os resultados dependem da capacidade das organizações de entender onde essas soluções fazem sentido e de preparar seus profissionais para utilizá-las.
Para Bryan Arcati, sócio da área de Estratégia, Crescimento e Transformação Organizacional da Kearney e coautor do relatório, a inteligência artificial torna a necessidade de uma transformação centrada nas pessoas ainda mais importante.
“A IA torna a transformação centrada nas pessoas mais urgente, e não menos. Em um momento em que a maioria dos líderes não observa impacto financeiro mensurável na maior parte de suas iniciativas de IA, fica claro que a capacidade digital, por si só, não é suficiente.”
A afirmação dialoga diretamente com o resultado da pesquisa segundo o qual mais de 80% dos executivos afirmam que menos da metade das iniciativas de inteligência artificial em suas organizações gera impacto financeiro mensurável.
A tecnologia pode estar disponível, mas a geração de valor depende da maneira como ela é incorporada aos processos e às decisões.
Arcati defende que as empresas precisam desenvolver capacidades antes da implementação, preparando lideranças e equipes para uma mudança que envolve mais do que aprender a utilizar novas ferramentas.
“As organizações que conseguirem fechar essa lacuna serão aquelas que desenvolverem capacidades antes da implementação, preparando os líderes para redesenhar o trabalho, ajudando os funcionários a desenvolver confiança e discernimento no uso da IA e reforçando diariamente novas formas de trabalhar.”
O desafio é transformar estratégia em comportamento
Os resultados do Kearney Transformation Study 2026 indicam que um dos maiores desafios da inovação empresarial está justamente no espaço entre a aprovação de uma estratégia e sua transformação em comportamento cotidiano.
Uma empresa pode anunciar uma nova política, implantar uma plataforma ou definir uma estratégia de inteligência artificial. Mas o resultado esperado só aparece quando as pessoas passam a tomar decisões e executar suas atividades de uma maneira diferente.
Essa etapa exige mais do que comunicação institucional.
Transformações profundas alteram processos, responsabilidades, relações de poder, rotinas e, em alguns casos, a própria identidade profissional dos colaboradores.
A resistência, portanto, não pode ser analisada apenas como falta de colaboração.
Ela pode estar relacionada à insegurança, à ausência de clareza, ao receio de perder espaço dentro da organização ou à percepção de que os novos processos aumentam a complexidade do trabalho.
O estudo sugere que empresas capazes de antecipar essas questões têm melhores condições de transformar investimentos em resultados.
A preparação das equipes deixa de ser um complemento e passa a integrar a própria estratégia.
Lideranças têm papel decisivo na adoção
Outro ponto levantado pela pesquisa é o papel das lideranças.
Se quase três quartos dos executivos afirmam que estratégia, prioridades e sequenciamento são definidos principalmente pela alta liderança, o desafio passa a ser transformar essa orientação estratégica em uma construção capaz de alcançar diferentes níveis da organização.
A liderança precisa dar direção, mas também criar condições para que a mudança seja compreendida e aplicada.
No contexto da inteligência artificial, isso significa ajudar profissionais a entender não apenas como utilizar uma nova ferramenta, mas como seu trabalho será transformado.
Funções podem ser redesenhadas, tarefas repetitivas podem ser automatizadas e decisões podem passar a contar com maior apoio de sistemas inteligentes.
Sem clareza sobre essas mudanças, a tecnologia pode gerar insegurança.
Por outro lado, quando as pessoas compreendem seu papel no novo modelo, desenvolvem confiança e percebem valor na transformação, a adoção tende a encontrar menos barreiras.
O desafio, portanto, não está apenas em convencer equipes a aceitar uma mudança.
Está em criar uma organização capaz de mudar continuamente.
Transformação deixa de ser evento isolado
O estudo também analisa em que medida as organizações passaram a enxergar a transformação como uma capacidade contínua, e não como um evento pontual.
Essa diferença é relevante porque empresas operam em um ambiente no qual mudanças tecnológicas, econômicas e comportamentais acontecem de forma cada vez mais frequente.
Nesse cenário, esperar que uma grande transformação termine para iniciar outra pode não ser suficiente.
A capacidade de adaptação precisa fazer parte da rotina organizacional.
Ao mesmo tempo, a velocidade da mudança exige equilíbrio.
Transformar continuamente não significa submeter equipes a uma sequência interminável de iniciativas sem tempo para absorção.
O dado de que apenas 12% dos líderes desaceleram intencionalmente suas transformações para preservar a capacidade de preparação da organização indica que esse equilíbrio ainda representa um desafio.
A busca por velocidade pode gerar resultados no curto prazo, mas também provocar desgaste quando a organização não consegue acompanhar o ritmo das mudanças.
Para a Kearney, a capacidade de gerar valor precisa ser equilibrada com a capacidade das pessoas de absorver transformações.
IA pode acelerar resultados ou ampliar falhas existentes
A inteligência artificial ocupa uma posição particular nesse debate.
Por um lado, ela pode acelerar processos, ampliar a capacidade analítica e criar novas oportunidades de eficiência e crescimento.
Por outro, quando implementada em organizações que ainda enfrentam dificuldades de adoção, a tecnologia pode ampliar problemas já existentes.
Uma empresa que possui processos pouco claros, baixa integração entre áreas e resistência elevada à mudança pode encontrar dificuldades mesmo utilizando ferramentas avançadas.
A IA não substitui automaticamente decisões estratégicas, cultura organizacional ou liderança.
O estudo indica que a capacidade digital precisa estar conectada ao desenvolvimento humano.
A preparação das lideranças para redesenhar o trabalho, o desenvolvimento de discernimento no uso da tecnologia e a construção de confiança entre os profissionais aparecem como elementos fundamentais.
A grande questão deixa de ser apenas qual tecnologia adotar.
Passa a ser como criar uma organização preparada para trabalhar de uma nova maneira.
O futuro da transformação passa pelas pessoas
Os resultados da pesquisa da Kearney mostram que a próxima etapa da transformação empresarial pode depender menos da simples ampliação dos investimentos em tecnologia e mais da capacidade das empresas de integrar pessoas ao processo de mudança.
A inteligência artificial continuará ganhando espaço nas organizações, mas o retorno desses investimentos dependerá de decisões que envolvem cultura, liderança, competências e participação.
A pesquisa aponta que existe uma lacuna entre a estratégia aprovada e a mudança efetivamente adotada.
Fechar essa distância exige reconhecer que a transformação não termina quando uma nova tecnologia é implementada.
Ela começa quando as pessoas precisam trabalhar de outra forma.
Para as empresas, o desafio será encontrar equilíbrio entre velocidade e preparação, tecnologia e comportamento, estratégia e execução.
Em um cenário de investimentos crescentes em inteligência artificial, o dado de que apenas 29% das transformações conseguem entregar consistentemente o valor esperado funciona como um alerta.
A tecnologia pode abrir novas possibilidades, mas não garante sozinha a transformação.
A capacidade de gerar resultados dependerá, cada vez mais, de algo que nenhuma plataforma consegue substituir por completo: pessoas preparadas para compreender, adotar e construir novas formas de trabalhar.
