A Stay, empresa especializada em previdência privada corporativa e remuneração de longo prazo, reforçou sua estratégia de crescimento com a criação da diretoria de estratégia e expansão, que passa a ser comandada por Mara Santos. A executiva chega à companhia com a missão de ampliar a atuação em novos mercados e aproximar as decisões relacionadas a talentos, remuneração e carreira da estratégia financeira das organizações.
A movimentação ocorre em um cenário no qual empresas enfrentam simultaneamente escassez de profissionais qualificados, transformação das estruturas organizacionais provocada pelo avanço da inteligência artificial e necessidade de criar mecanismos mais eficientes para atrair e reter pessoas consideradas estratégicas.
Com experiência em projetos de transformação organizacional, comportamento, processos, finanças e recursos humanos, Mara passou nove anos na Falconi e também liderou a área de Recursos Humanos da Buser, onde participou de um processo de transformação cultural e reposicionamento da estratégia empresarial.
Na avaliação da executiva, as mudanças provocadas pela tecnologia não estão restritas às ferramentas utilizadas pelas empresas. Elas também começam a alterar a maneira como as organizações são estruturadas e quais competências serão mais valorizadas.
“Os modelos atuais de estrutura organizacional e remuneração não estão preparados para sustentar o comportamento do mercado em rápida transformação”, afirma Mara Santos, nova diretora de estratégia e expansão da Stay.
Inteligência artificial muda desenho das organizações
A entrada da inteligência artificial em atividades antes realizadas por profissionais está alterando a composição das equipes. Em vez de estruturas tradicionais, formadas por uma grande quantidade de posições operacionais na base e poucas posições de liderança no topo, empresas começam a discutir modelos mais enxutos e concentrados em profissionais capazes de supervisionar tecnologias, interpretar informações e tomar decisões.
É nesse contexto que ganha força a metáfora da transformação da pirâmide organizacional em um formato de diamante.
A lógica descrita por Mara considera que a automação e os agentes de inteligência artificial podem assumir parte das tarefas historicamente atribuídas a profissionais em início de carreira. Com isso, a base da estrutura tende a se tornar menor, enquanto cresce a importância de profissionais intermediários capazes de supervisionar processos, analisar situações complexas e utilizar pensamento crítico.
Ao mesmo tempo, a camada superior das organizações passa a exigir ainda mais capacidade de relacionamento, visão estratégica e geração de negócios.
“Vejo esse mesmo movimento se repetir em outras indústrias: a base se afina e o meio se alarga, concentrando o valor de quem consegue supervisionar esses agentes e ter pensamento crítico. Além disso, o topo se torna ainda mais estratégico, com grande exigência por relacionamento e capacidade de gerar novos negócios. E, se o mercado não está formando novos profissionais para o meio e o topo da estrutura, o jogo será de ‘rouba monte’”, resume Mara.
A preocupação com competências também aparece em projeções internacionais. Uma previsão atribuída ao Gartner indica que, até 2030, metade das organizações poderá enfrentar escassez irreversível de competências em pelo menos duas funções críticas. O cenário reforça a discussão sobre como as empresas deverão desenvolver profissionais para ocupar posições que exigem maior capacidade analítica e de decisão.
Mais do que uma questão de recrutamento, o desafio passa a envolver formação, carreira e retenção.
Talentos passam a ser questão financeira
Para Mara, a gestão de pessoas não pode permanecer isolada da estratégia financeira das empresas.
A executiva defende que decisões sobre remuneração, benefícios e desenvolvimento profissional precisam ser analisadas também sob a perspectiva do impacto econômico provocado pela contratação, perda e substituição de profissionais.
Um pacote de remuneração que não esteja alinhado ao momento da companhia pode produzir consequências que vão além do salário.
Turnover elevado pode gerar custos de recrutamento, treinamento, perda de conhecimento, redução temporária de produtividade e sobrecarga das equipes que permanecem na organização.
A experiência profissional de Mara contribuiu para essa percepção.
Ao longo da carreira, ela teve contato com diferentes modelos de gestão e também com situações em que estruturas de remuneração não estavam adequadas às necessidades do negócio.
Segundo a executiva, um dos efeitos observados foi o aumento da rotatividade justamente entre profissionais que ocupavam posições estratégicas para a operação, como analistas seniores, especialistas e lideranças intermediárias.
Essas perdas nem sempre aparecem imediatamente nos demonstrativos financeiros. O custo pode ser distribuído entre diferentes áreas e surgir na forma de atrasos, necessidade de novas contratações, queda de produtividade e perda de conhecimento acumulado.
RH ganha espaço ao lado do CEO e do CFO
A nova diretora defende uma mudança no posicionamento da área de Recursos Humanos.
Em vez de atuar apenas na administração de pessoas e benefícios, o RH precisaria participar de discussões relacionadas à estratégia, à sustentabilidade financeira e à capacidade de execução do negócio.
“Minha missão é unir a estratégia de talentos à estratégia financeira do negócio. Isso significa ajudar as lideranças de RH a ocupar, de fato, um lugar ao lado do CEO e do CFO, com um modelo de remuneração e carreira em que as pessoas enxerguem valor real e a empresa veja resultados concretos.”
A proposta coloca a remuneração de longo prazo como parte de uma estratégia mais ampla de retenção.
Para empresas que disputam profissionais especializados, a oferta de benefícios precisa considerar não apenas o valor imediato recebido pelo colaborador, mas também a percepção de segurança, desenvolvimento e perspectiva de permanência.
É nesse espaço que a Stay pretende ampliar sua atuação.
Previdência privada ganha papel estratégico
Na visão de Mara, a previdência privada corporativa pode assumir um papel mais relevante na composição dos pacotes de benefícios oferecidos pelas empresas.
Dados da Federação Nacional de Previdência Privada e Vida indicam que aproximadamente 7% da população adulta brasileira possui planos de previdência privada aberta. Informações divulgadas em 2026 apontam que mais de 11 milhões de brasileiros têm pelo menos um plano desse tipo.
O percentual mostra, ao mesmo tempo, a presença já existente do produto e o espaço potencial para ampliação de sua utilização.
Em um ambiente corporativo, a previdência pode ser apresentada não apenas como um instrumento de planejamento financeiro individual, mas como um benefício associado à perspectiva de longo prazo.
“A previdência privada não é apenas um ‘colchão’ para o futuro de cada pessoa, é um benefício que traz consigo perspectiva de carreira e segurança justamente por sua natureza de longo prazo”, descreve Mara.
A lógica está relacionada à própria característica do benefício.
Enquanto alguns benefícios corporativos produzem percepção imediata de valor, a previdência está diretamente associada à construção de patrimônio e à segurança financeira futura. Isso pode estabelecer uma relação mais duradoura entre profissional e empresa.
Retenção precisa acompanhar transformação
A disputa por profissionais qualificados tende a se intensificar à medida que a inteligência artificial transforma as funções existentes.
Para as empresas, isso cria um dilema: ao mesmo tempo em que determinadas atividades podem ser automatizadas, aumenta a importância de profissionais capazes de interpretar resultados, supervisionar sistemas e tomar decisões em ambientes de maior complexidade.
O desenvolvimento dessas competências leva tempo.
Por isso, depender exclusivamente do mercado para encontrar profissionais prontos pode se tornar uma estratégia cada vez mais cara.
A alternativa envolve criar condições para que os talentos já presentes na organização tenham motivos para permanecer e evoluir.
Nesse cenário, carreira, remuneração e benefícios passam a fazer parte de uma mesma equação.
A retenção deixa de ser apenas uma preocupação do RH e passa a estar relacionada à continuidade operacional e à capacidade de crescimento da companhia.
Experiência na Falconi e na Buser
A trajetória de Mara Santos ajuda a explicar a abordagem que pretende levar para a Stay.
Durante nove anos na Falconi, a executiva participou da condução de projetos de alta complexidade e aprofundou sua experiência em comportamento organizacional, processos e finanças.
A experiência permitiu que acompanhasse diferentes situações empresariais e identificasse a relação entre estrutura, cultura e desempenho.
Posteriormente, na Buser, Mara assumiu a área de Recursos Humanos em um momento de transformação do negócio.
O processo envolveu uma mudança de lógica: sair de uma cultura marcada pela busca de crescimento acelerado para uma estratégia que combinasse velocidade e eficiência.
A transformação exigiu mudanças culturais e de estratégia, além de uma nova compreensão sobre o papel das pessoas na sustentabilidade da operação.
Essa experiência passa a ser incorporada ao trabalho desenvolvido na Stay.
Uma nova etapa para a Stay
A chegada da executiva representa também a criação de uma nova frente de atuação dentro da empresa.
A diretoria de estratégia e expansão terá como uma das prioridades ampliar os mercados atendidos pela Stay e fortalecer a posição da companhia no segmento de previdência privada corporativa e remuneração de longo prazo.
A estratégia inclui o amadurecimento do portfólio existente e a busca por novas oportunidades relacionadas às necessidades das empresas.
O movimento acontece em um mercado no qual a previdência privada ainda apresenta espaço significativo para crescimento. Dados da Fenaprevi mostram que o segmento administra um volume expressivo de recursos e possui milhões de participantes, mas continua alcançando uma parcela relativamente pequena da população adulta.
Para a Stay, esse cenário representa uma oportunidade de ampliar a compreensão sobre a previdência como instrumento de gestão de pessoas.
A companhia pretende posicionar o produto não somente como uma solução financeira, mas como parte de uma estratégia empresarial de longo prazo.
O desafio de transformar benefício em valor
Um dos pontos centrais da discussão é a diferença entre oferecer um benefício e fazer com que ele seja percebido como valioso pelo profissional.
Em um mercado competitivo, benefícios podem se tornar semelhantes entre empresas. A diferenciação passa, então, pela forma como são estruturados, comunicados e conectados aos objetivos do colaborador.
A previdência tem uma característica particular nesse contexto: sua percepção de valor está relacionada ao futuro.
Isso significa que a empresa precisa comunicar claramente o benefício, explicar seu funcionamento e mostrar como ele se conecta ao planejamento financeiro e à trajetória profissional.
A estratégia também exige que a organização compreenda quais perfis de profissionais deseja atrair e reter.
Um modelo único de benefícios pode não responder às necessidades de diferentes gerações e posições dentro da mesma companhia.
A disputa por profissionais estratégicos
A expressão “rouba monte”, utilizada por Mara, resume um cenário em que empresas passam a disputar os mesmos profissionais.
Se a formação de talentos não acompanhar a transformação das funções, a competição poderá ocorrer principalmente por pessoas que já desenvolveram competências consideradas críticas.
Nesse ambiente, aumentar salários pode ser apenas uma das respostas possíveis.
A criação de perspectivas de carreira, programas de desenvolvimento e benefícios de longo prazo pode contribuir para estabelecer relações mais duradouras.
A questão central passa a ser compreender o que faz um profissional permanecer em uma empresa quando outras organizações também podem oferecer oportunidades.
Para Mara, a resposta precisa envolver uma combinação de estratégia, cultura e remuneração.
Expansão com foco no longo prazo
A Stay pretende utilizar a chegada da nova diretora para ampliar sua presença no mercado brasileiro e fortalecer sua posição no segmento de benefícios corporativos de longo prazo.
A empresa também busca consolidar o conceito de previdência privada como parte da estratégia de gestão de pessoas, especialmente em organizações que enfrentam dificuldades para manter profissionais qualificados.
Para a executiva, o momento exige que as empresas deixem de enxergar remuneração e benefícios como elementos isolados.
A combinação entre tecnologia, escassez de talentos, transformação das carreiras e necessidade de eficiência financeira exige uma abordagem mais integrada.
Nesse cenário, a previdência privada pode ocupar um espaço estratégico dentro das políticas de retenção, desde que esteja alinhada às necessidades dos profissionais e aos objetivos financeiros da organização.
Mara resume a ambição da nova etapa de forma direta:
“As pessoas não terão previdência privada e seguro de vida, elas terão Stay.”
A frase traduz o objetivo de transformar a marca em uma referência não apenas na oferta de produtos de longo prazo, mas na construção de uma nova relação entre empresas, talentos e planejamento financeiro.
