A atuação de organizações criminosas na economia formal e os riscos relacionados à influência sobre decisões públicas e privadas passaram a exigir uma atenção ainda maior das empresas brasileiras. O debate, que durante muitos anos esteve concentrado principalmente na segurança pública, ganha espaço nas agendas de Compliance, governança corporativa, prevenção à lavagem de dinheiro, gestão de terceiros, segurança empresarial e análise de riscos.
A discussão ganhou novos contornos após a designação do Primeiro Comando da Capital (PCC) e do Comando Vermelho (CV) pelos Estados Unidos, ampliando a preocupação de empresas brasileiras que mantêm relações com instituições financeiras, investidores, seguradoras, clientes, fornecedores ou parceiros sujeitos, direta ou indiretamente, a critérios internacionais de risco.
O impacto, no entanto, não é uniforme. A exposição de cada organização depende de fatores como o setor em que atua, a natureza das operações, os relacionamentos comerciais, os fluxos financeiros e a eventual existência de conexões com pessoas ou instituições sujeitas à jurisdição norte-americana.
Mesmo quando uma empresa brasileira não está diretamente submetida a determinadas regras internacionais, o aumento da percepção de risco pode produzir consequências práticas. Bancos podem reforçar análises, investidores podem revisar relações comerciais, seguradoras podem reavaliar operações e parceiros internacionais podem estabelecer critérios mais restritivos antes de manter contratos.
Para Patricia Punder, advogada e CEO da Punder Advogados, um dos principais riscos para o ambiente corporativo está na utilização de redes de influência como instrumento de expansão, proteção e permanência do crime organizado dentro da economia formal.
O desafio, segundo a especialista, vai além da identificação direta de pessoas ou empresas eventualmente relacionadas a organizações criminosas.
Em muitos casos, o risco está justamente nos intermediários, nas relações informais e nos mecanismos de influência capazes de facilitar decisões, flexibilizar controles ou impedir que determinados fatos sejam investigados.
Influência pode funcionar como porta de entrada para a economia formal
O tráfico de influência é previsto no artigo 332 do Código Penal e envolve a solicitação, exigência, cobrança ou obtenção de vantagem, ou promessa de vantagem, sob o pretexto de influir em ato praticado por funcionário público.
Dentro do ambiente privado, porém, situações semelhantes podem assumir diferentes classificações jurídicas.
Fraude, corrupção privada, conflito de interesses, favorecimento, coação, abuso de posição e violação de deveres fiduciários estão entre as situações que podem surgir quando uma pessoa utiliza sua influência para beneficiar interesses que não deveriam interferir nas decisões corporativas.
Para o Compliance, o desafio não está apenas no enquadramento jurídico de cada conduta.
Também é necessário compreender como determinada influência foi exercida, quem se beneficiou dela e por que os mecanismos internos de controle não conseguiram identificar ou interromper o processo.
Segundo Patricia Punder, as redes de influência podem oferecer ao crime organizado vantagens que a atuação ostensiva não proporciona.
“Organizações criminosas utilizam redes de influência porque elas oferecem algo que a violência não consegue oferecer com a mesma eficiência: discrição, continuidade e aparência de legitimidade.”
Na prática, uma informação obtida antecipadamente, uma fiscalização que não acontece, uma licença facilitada, uma contratação direcionada ou uma investigação que deixa de avançar podem produzir impactos relevantes sem que os verdadeiros beneficiários apareçam formalmente nos documentos.
Essa característica torna o risco particularmente complexo para empresas.
Uma organização pode manter todos os procedimentos formais de cadastro e, ainda assim, não perceber que uma contratação foi influenciada por relações pessoais, políticas, societárias ou familiares que não aparecem de maneira evidente na documentação apresentada.
O problema pode se tornar ainda mais difícil de identificar quando existem diversos intermediários entre quem possui o interesse criminoso e quem toma a decisão final.
Consultores, empresários, fornecedores, representantes, prestadores de serviços, empregados ou pessoas com relações de confiança dentro de uma instituição podem funcionar como pontos de conexão entre interesses aparentemente legítimos e estruturas criminosas.
Quanto maior essa distância, maior pode ser a dificuldade para reconstruir a cadeia de influência.
O poder nem sempre aparece no organograma
Um dos principais desafios da governança corporativa está no fato de que o poder de influência não acompanha necessariamente a estrutura formal de uma empresa.
Nem sempre a pessoa que possui maior capacidade de interferir em uma contratação, pagamento ou decisão estratégica ocupa uma posição elevada no organograma.
Em algumas organizações, profissionais sem grande autoridade formal conseguem exercer influência significativa sobre processos importantes.
Uma indicação pode determinar qual fornecedor será analisado.
Uma relação pessoal pode facilitar uma exceção.
Uma pessoa pode atuar informalmente para acelerar um pagamento, interromper uma apuração ou impedir que uma determinada contratação seja submetida aos controles normalmente exigidos.
Esses movimentos nem sempre aparecem em relatórios ou sistemas corporativos.
Por isso, a análise de risco não pode se limitar à estrutura oficial da empresa.
Também é necessário observar como as decisões são tomadas na prática.
Quem influencia as contratações? Quem costuma solicitar exceções? Quem tem capacidade de alterar prioridades? Quem participa informalmente de decisões relevantes?
Essas perguntas podem ajudar a identificar concentrações de poder que não aparecem nos documentos formais da organização.
Patricia Punder chama atenção para o fato de que não é necessário controlar toda uma instituição para gerar impactos significativos.
“Muitas vezes basta alcançar alguém que detenha a informação certa, possua autoridade para aprovar uma exceção ou consiga impedir que determinado assunto avance.”
O risco, portanto, não está apenas na presença direta de integrantes de organizações criminosas dentro das empresas.
Também pode estar na capacidade de determinados interesses de utilizar relações existentes para obter acesso, proteção ou facilidades.
Setor público e privado podem sofrer impactos diferentes
No setor público, a influência indevida pode comprometer processos de licitação, fiscalização, concessão de licenças, investigações e aplicação de sanções.
As consequências podem ultrapassar as instituições diretamente envolvidas.
Empresas legítimas podem perder espaço em processos competitivos, recursos públicos podem ser mal utilizados e serviços podem sofrer prejuízos quando decisões deixam de atender exclusivamente ao interesse coletivo.
A interferência em estruturas de fiscalização também pode produzir efeitos de longo prazo.
Quando agentes responsáveis por controlar determinadas atividades passam a atuar sob influência ou pressão, estruturas inteiras podem perder eficiência.
No setor privado, o processo tende a ser ainda menos visível.
Uma influência indevida pode determinar qual fornecedor será contratado, quem terá acesso a informações estratégicas, qual prestador receberá tratamento diferenciado ou qual pagamento será liberado sem o mesmo nível de análise.
Também pode interferir na forma como denúncias são tratadas.
Um relato que deveria ser investigado pode ser minimizado.
Uma apuração pode ser atrasada.
Uma denúncia pode circular por áreas inadequadas antes de chegar a quem realmente possui autonomia para investigar.
O resultado é que uma empresa pode, sem perceber imediatamente a dimensão do problema, fornecer recursos, infraestrutura, dados, tecnologia, transporte ou outros serviços que acabem sendo utilizados em benefício de interesses criminosos.
Tudo isso pode ocorrer sem que o nome de uma organização criminosa apareça diretamente em um cadastro.
Screening não é suficiente para eliminar riscos
Ferramentas de screening e processos de due diligence continuam sendo fundamentais para a prevenção de riscos.
A análise de nomes, vínculos societários, informações públicas, listas restritivas e históricos disponíveis ajuda empresas a conhecer melhor fornecedores, parceiros e clientes.
Mas essas ferramentas possuem limites.
Elas podem identificar informações disponíveis nos registros consultados, mas não conseguem responder, sozinhas, a perguntas sobre a dinâmica interna das decisões.
Quem indicou determinado terceiro?
Quem patrocinou sua contratação?
Por que uma exceção foi concedida?
Qual era a necessidade real do serviço?
Por que determinados controles foram flexibilizados?
Quem tinha interesse em impedir uma análise mais aprofundada?
Essas perguntas fazem parte de uma dimensão menos automática da gestão de riscos.
Exigem análise de contexto, integração de informações e disposição para examinar como a organização funciona além das regras escritas.
Para Patricia Punder, a matriz de riscos das empresas precisa considerar a possibilidade de atuação do crime organizado na economia formal.
Isso envolve analisar setores, regiões, cadeias de fornecimento, meios de pagamento e atividades que possam apresentar maior exposição.
Intermediários, consultores, representantes comerciais, operadores logísticos, distribuidores e prestadores de serviços com acesso a informações ou instalações sensíveis também merecem atenção especial.
O objetivo não é transformar toda relação comercial em uma suspeita.
O desafio é estabelecer controles proporcionais ao risco.
Uma empresa que atua em áreas com maior exposição pode precisar de procedimentos mais robustos do que outra cuja operação apresenta características diferentes.
Conflitos de interesse ganham importância
A análise de conflitos de interesse também tende a ganhar relevância nesse cenário.
Relações pessoais, familiares, societárias ou políticas podem criar canais de influência que não aparecem necessariamente nos documentos tradicionais de uma contratação.
Uma empresa pode conhecer formalmente o fornecedor, mas não compreender todas as relações existentes entre ele e pessoas que participam da decisão.
Por isso, a origem da indicação e a existência de patrocinadores internos podem se tornar elementos relevantes de análise.
Também devem ser observadas situações como remunerações incompatíveis com os serviços prestados, contratações sem justificativa clara, repetição de exceções e concentração de decisões em poucas pessoas.
A existência desses sinais não significa, por si só, a ocorrência de uma irregularidade.
Mas pode justificar uma análise mais aprofundada.
Outro ponto importante é avaliar se existe uma necessidade real para determinado serviço.
Consultorias com escopo pouco definido, intermediários sem função clara ou contratos cuja remuneração não corresponde às atividades realizadas podem exigir atenção adicional.
O histórico das exceções também pode revelar padrões.
Quando uma mesma pessoa, fornecedor ou área consegue repetidamente afastar controles, o problema pode deixar de ser pontual e passar a indicar uma fragilidade estrutural.
Conselhos e diretorias precisam participar da discussão
O enfrentamento de riscos relacionados à influência indevida não pode ser delegado exclusivamente às equipes operacionais de Compliance.
Conselhos, diretorias e lideranças precisam conhecer as áreas mais expostas e entender como os mecanismos internos de decisão funcionam.
Também é necessário definir quem possui autoridade para interromper uma operação quando surgirem sinais de risco relevante.
Essa definição é especialmente importante em empresas nas quais interesses comerciais podem entrar em conflito com decisões de prevenção.
Um contrato considerado estratégico pode gerar pressão para que controles sejam flexibilizados.
Uma relação comercial antiga pode dificultar uma investigação.
Um fornecedor relevante pode receber tratamento diferenciado por sua importância para a operação.
Nessas situações, a existência de regras não é suficiente.
É necessário que a organização tenha autonomia para aplicar seus próprios controles.
Quando uma relação é considerada de risco elevado, as decisões precisam ser documentadas de forma clara.
O objetivo é permitir que, posteriormente, seja possível compreender quais informações estavam disponíveis, quem participou da análise e por quais razões a relação foi aprovada, mantida ou encerrada.
Essa documentação não deve ser tratada apenas como burocracia.
Ela também é um instrumento de governança.
Denúncias exigem tratamento adequado
Um dos pontos mais delicados envolve o tratamento de informações relacionadas a possíveis infiltrações, intimidações, proteção interna ou vínculos com estruturas criminosas.
Nem toda denúncia pode ser tratada como um procedimento corporativo comum.
Dependendo das circunstâncias, uma abordagem precipitada pode criar riscos adicionais.
A exposição de denunciantes, a perda de evidências ou o alerta antecipado de pessoas envolvidas podem comprometer uma investigação.
Por isso, empresas precisam avaliar com antecedência quais procedimentos devem ser adotados em situações consideradas sensíveis.
Canais de denúncia, equipes de Compliance, auditoria, segurança corporativa, recursos humanos, jurídico e tecnologia precisam ter protocolos claros sobre como compartilhar informações sem ampliar desnecessariamente o número de pessoas envolvidas.
Também é necessário preservar a segurança dos profissionais que participam da apuração.
A resposta a um risco dessa natureza não pode depender exclusivamente da improvisação no momento em que uma denúncia aparece.
A fragmentação interna pode favorecer a influência
Outro desafio para as organizações é a falta de integração entre áreas.
O Compliance pode identificar uma contratação fora do padrão.
A segurança corporativa pode perceber movimentações incomuns.
A tecnologia pode registrar acessos atípicos a sistemas.
A auditoria pode encontrar pagamentos incompatíveis com o contrato.
Recursos humanos pode receber relatos sobre intimidação ou comportamentos suspeitos.
Quando cada área examina apenas sua própria informação, o vínculo entre os fatos pode nunca ser identificado.
Uma situação aparentemente irrelevante em determinado departamento pode ganhar significado quando combinada com dados observados em outra área.
Por isso, a governança exige mecanismos capazes de integrar informações sem comprometer regras de confidencialidade.
A influência, segundo Patricia Punder, pode se beneficiar justamente da fragmentação.
“A influência se beneficia da fragmentação, da informalidade, da ausência de registros e da concentração de poder em pessoas que conseguem afastar controles sem precisar explicar suas decisões.”
Para enfrentar esse cenário, empresas precisam observar não apenas se possuem políticas, mas se elas funcionam.
Uma política que proíbe conflitos de interesse, por exemplo, não terá efeito se as pessoas não se sentirem seguras para reportar situações.
Da mesma forma, um processo de due diligence pode ser insuficiente se uma liderança possuir capacidade informal para dispensá-lo sem justificativa.
Risco vai além das listas de sanções
O novo contexto internacional tornou a discussão mais urgente, mas a presença do crime organizado na economia formal não é um fenômeno recente.
A mudança está relacionada, principalmente, ao aumento da exposição jurídica, financeira e reputacional das organizações que possam manter relações consideradas de risco.
Empresas podem sofrer consequências mesmo quando não existe intenção de colaborar com atividades criminosas.
A prestação de serviços, o fornecimento de infraestrutura ou a facilitação de determinadas operações podem gerar questionamentos dependendo das circunstâncias e dos controles adotados.
Por isso, o tema exige uma visão mais ampla.
Não se trata apenas de consultar listas ou identificar nomes conhecidos.
Também é necessário compreender como interesses podem circular dentro das estruturas econômicas.
Para muitas empresas, a discussão mais difícil pode estar dentro da própria organização.
Identificar uma pessoa desconhecida ligada a uma atividade ilícita pode ser relativamente simples quando existem informações disponíveis.
Mais complexo pode ser reconhecer que alguém com influência interna possui capacidade de proteger terceiros, flexibilizar regras ou impedir que determinados assuntos sejam analisados.
Quando esse tipo de poder se torna conhecido e passa a ser tolerado, o problema deixa de ser apenas operacional.
Passa a ser uma questão de governança.
Compliance passa a olhar também para os caminhos da influência
O avanço das discussões sobre crime organizado, relações econômicas e riscos internacionais reforça uma transformação no próprio conceito de Compliance.
Durante muito tempo, a área esteve fortemente associada à criação de políticas, códigos de conduta e processos formais de controle.
Esses instrumentos continuam necessários.
Mas, diante de riscos mais sofisticados, as empresas precisam entender também os caminhos informais pelos quais decisões são tomadas.
O desafio é observar relações de influência sem transformar a organização em um ambiente de vigilância permanente.
A resposta passa por governança, transparência, segregação adequada de funções, registros consistentes e autonomia para que os controles possam funcionar.
Também exige lideranças dispostas a aceitar que determinadas relações comerciais ou pessoais podem representar riscos.
A presença de políticas robustas não garante, por si só, uma organização protegida.
A efetividade dos controles depende da capacidade de aplicá-los inclusive quando existe pressão para não fazê-lo.
Nesse cenário, o Compliance deixa de ser apenas uma estrutura responsável por impedir infrações formais.
Passa a atuar como parte de uma estratégia mais ampla de proteção da empresa.
Isso envolve preservar pessoas, patrimônio, informações, relações comerciais e reputação.
A principal pergunta, portanto, não é apenas se uma empresa conhece seus fornecedores e parceiros.
Também é necessário saber quem influencia as decisões, como exceções são concedidas e se existem pessoas capazes de afastar controles sem prestar contas.
É justamente nesse espaço, muitas vezes invisível nos organogramas e nos documentos formais, que alguns dos maiores riscos podem surgir.
