Especialista em modelos de negócios defende que longevidade empresarial depende de margens, recorrência, diferenciação, distribuição, governança e capacidade de criar valor no longo prazo
Transformar uma boa ideia em uma empresa capaz de crescer, gerar lucro e atravessar diferentes ciclos econômicos continua sendo um dos principais desafios do empreendedorismo. Produtos competitivos, equipes qualificadas e mercados promissores podem impulsionar os primeiros resultados, mas não garantem, por si só, a sobrevivência de uma organização.
No Brasil, 62,7% das empresas encerram suas atividades antes de completar cinco anos de operação, segundo dados do IBGE apresentados na análise do especialista em modelos de negócios Filipe Bento. O cenário de mortalidade empresarial também aparece em outros mercados. Levantamento citado da WorldMetrics aponta que, nos Estados Unidos, cerca de 20% das empresas fecham no primeiro ano e aproximadamente metade não chega ao décimo aniversário. No Reino Unido, 25% encerram as atividades já no primeiro ano e 60% deixam de operar em até dez anos.
Para Filipe Bento, fundador e CVO do Atomic Group, aceleradora de negócios com sede em Florianópolis, os números ajudam a mostrar que a dificuldade não está apenas em criar uma empresa ou conquistar clientes. O desafio está em estruturar um modelo de negócio que consiga sustentar o crescimento sem ampliar os problemas na mesma velocidade.
“Muitos empreendedores acreditam que o problema está na execução, mas, na maioria das vezes, a dificuldade está na estrutura do negócio. Se o modelo é frágil, crescer apenas acelera os problemas”, afirma.
A partir dessa visão, o especialista aponta oito pilares que, combinados, podem contribuir para a construção de empresas mais sustentáveis e escaláveis. A lógica envolve desde a capacidade de ampliar receitas sem elevar custos na mesma proporção até a criação de diferenciais competitivos, canais eficientes de distribuição, governança, recorrência e uma narrativa capaz de fortalecer a percepção de valor.
Margens e escalabilidade
O primeiro pilar está relacionado à capacidade de uma empresa crescer sem que seus custos aumentem na mesma proporção que a receita.
Em modelos considerados escaláveis, conhecimento, tecnologia e processos podem ser transformados em produtos ou serviços replicáveis. Dessa forma, a companhia consegue atender mais clientes sem depender necessariamente de um aumento equivalente de mão de obra ou estrutura.
Empresas de software como serviço, conhecidas pela sigla SaaS, são citadas como exemplo desse modelo. Segundo Bento, algumas delas conseguem operar com margens brutas superiores a 80%, justamente pela possibilidade de distribuir o mesmo produto digital para uma quantidade maior de clientes.
No sentido oposto, estão negócios altamente dependentes de serviços personalizados e de horas trabalhadas. Nesses casos, aumentar o faturamento normalmente exige contratar mais pessoas ou ampliar a capacidade operacional.
Por isso, o especialista recomenda acompanhar indicadores como margem bruta, além de revisar continuamente preços, custos variáveis e formatos de entrega.
“Escalar não significa trabalhar mais. Significa aumentar receita sem aumentar custos na mesma proporção. É isso que diferencia empresas que crescem de empresas que apenas sobrevivem”, diz Bento.
Recorrência aumenta a previsibilidade
O segundo pilar está relacionado à capacidade de gerar receitas que retornam regularmente. Empresas dependentes exclusivamente de vendas pontuais podem enfrentar maior instabilidade financeira, principalmente em períodos de retração econômica ou sazonalidade.
A criação de assinaturas, contratos de longo prazo, comunidades de clientes e outros modelos de receita recorrente pode aumentar a previsibilidade e facilitar o planejamento.
Na análise apresentada por Bento, a evolução da OpenAI é utilizada como exemplo de uma companhia que ampliou sua estratégia de monetização por meio de assinaturas para consumidores, equipes e empresas, além de modelos baseados em uso.
A lógica por trás da recorrência é permitir que a organização tenha maior visibilidade sobre as receitas futuras e consiga planejar investimentos, contratações e expansão com mais segurança.
“Recorrência é sobrevivência. Quando a empresa sabe quanto vai faturar nos próximos meses, ela ganha capacidade de investir, contratar e atravessar períodos de instabilidade com muito mais segurança”, afirma.
LTV e CAC precisam estar equilibrados
Outro fundamento está na relação entre o valor que um cliente gera durante todo o período em que permanece com a empresa e o custo necessário para conquistá-lo.
O Lifetime Value, conhecido como LTV, representa o valor total estimado de um cliente ao longo do relacionamento. Já o Customer Acquisition Cost, ou CAC, mede quanto a empresa investe para conquistar esse consumidor.
Segundo Bento, negócios considerados saudáveis costumam buscar uma relação LTV/CAC superior a três vezes. A ideia é que o valor gerado pelo cliente seja significativamente maior do que o custo necessário para adquiri-lo.
A Apple aparece como referência nesse raciocínio por ter construído um ecossistema no qual um consumidor pode iniciar sua relação com um produto e, posteriormente, adquirir outros dispositivos e serviços.
Para empresas que desejam ampliar esse indicador, o especialista recomenda trabalhar com esteiras de produtos, estratégias de upsell e ações de retenção.
O objetivo é evitar que cada venda represente um novo esforço isolado de aquisição e fazer com que o relacionamento com o cliente gere valor durante um período mais longo.
Diferenciação ajuda a escapar da guerra de preços
Em mercados nos quais produtos e serviços são facilmente comparáveis, competir apenas por preço pode reduzir margens e dificultar a construção de uma posição competitiva duradoura.
É nesse ponto que aparece o conceito de moat, utilizado para representar barreiras competitivas capazes de dificultar a entrada ou o avanço de concorrentes.
Bento cita a Starbucks como exemplo de empresa que transformou uma commodity, o café, em uma experiência de consumo associada à marca, ambiente e posicionamento.
A estratégia recomendada envolve definir uma proposta de valor clara, identificar o perfil ideal de cliente, criar mecanismos de retenção e fortalecer a identidade da marca.
“Quem compete apenas por preço sempre encontrará alguém disposto a cobrar menos. Diferenciação é o que permite proteger margens e construir valor no longo prazo”, avalia.
Indicadores como NPS e taxa de renovação podem ajudar as empresas a acompanhar a percepção dos consumidores e a força de seus mecanismos de retenção.
Distribuição pode determinar o alcance de um produto
Um produto competitivo precisa chegar ao mercado. Por isso, o quinto pilar apontado pelo especialista é a distribuição.
Na avaliação de Bento, existe uma tendência entre empreendedores de concentrar esforços no desenvolvimento da solução e deixar a construção dos canais de vendas para uma etapa posterior. O problema é que um produto, por melhor que seja, pode ter dificuldades para crescer se não houver mecanismos eficientes para colocá-lo diante dos consumidores.
A Amazon é apresentada como exemplo de empresa que ampliou sua capacidade de distribuição por meio de uma rede de sellers e parceiros.
Entre as alternativas para fortalecer esse pilar estão programas de indicação, parcerias comerciais, canais complementares de venda e estratégias digitais de aquisição.
Métricas como CPL, custo por lead, e CPA, custo por aquisição, permitem acompanhar a eficiência dos canais.
“Muitos empreendedores passam anos aperfeiçoando o produto, mas esquecem de construir os canais que vão levá-lo até o cliente. Distribuição é oxigênio. Sem ela, até bons produtos morrem”, afirma.
Capital e governança preparam a empresa para crescer
O sexto pilar envolve a estrutura financeira e societária necessária para sustentar uma fase de expansão.
Empresas que pretendem atrair investidores ou parceiros estratégicos precisam apresentar informações financeiras organizadas, indicadores confiáveis e processos de governança compatíveis com seu estágio de desenvolvimento.
Bento cita o Nubank como exemplo de companhia que transformou estrutura financeira e governança em elementos estratégicos para sua trajetória.
Entre os indicadores apontados estão a margem EBITDA e a chamada Rule of 40, utilizada principalmente por empresas de tecnologia para relacionar crescimento e rentabilidade.
A organização da demonstração do resultado do exercício, conhecida como DRE, também aparece entre as prioridades.
A estruturação financeira permite que os empresários tenham maior clareza sobre a real situação do negócio e reduzam obstáculos para futuras captações, parcerias ou processos de expansão.
Empresas também precisam saber contar sua história
O sétimo pilar está relacionado à capacidade de transformar um produto ou serviço em uma proposta capaz de mobilizar clientes, colaboradores e investidores.
Na visão de Bento, empresas fortes não vendem somente funcionalidades. Elas comunicam uma transformação, uma visão de futuro ou um determinado estilo de vida.
A SuperCoffee é citada como exemplo desse conceito. Nesse caso, o produto não é apresentado somente como café, mas associado a temas como desempenho, produtividade e estilo de vida.
A construção dessa narrativa pode contribuir para fortalecer a marca, ampliar autoridade e reduzir a dependência de estratégias baseadas exclusivamente em preço.
“As pessoas não compram apenas produtos. Elas compram transformação, pertencimento e visão de futuro. Empresas que conseguem traduzir isso em uma narrativa clara tendem a atrair mais clientes, talentos e investidores”, diz Bento.
Branding, reputação e prova social passam, assim, a fazer parte da estratégia de crescimento.
Evoluir da commodity para a performance
O oitavo pilar reúne parte dos conceitos anteriores e trata da evolução da oferta.
Para Filipe Bento, negócios que permanecem relevantes por períodos mais longos precisam buscar uma transformação gradual: sair de uma oferta percebida como commodity, avançar para uma experiência diferenciada e, posteriormente, chegar à entrega de performance e resultados.
Essa evolução pode contribuir para ampliar margens, fortalecer a retenção e criar maior diferenciação competitiva.
Cases de sucesso, depoimentos de clientes, provas sociais e associações com profissionais e marcas reconhecidas também podem ajudar na construção de autoridade.
O princípio é fazer com que o consumidor enxergue valor que vá além do produto ou serviço isoladamente.
Crescimento sustentável exige integração
Embora os oito pilares possam ser analisados individualmente, a avaliação do especialista é que eles funcionam de maneira integrada.
Uma empresa pode ter um produto competitivo, mas enfrentar dificuldades por não possuir canais eficientes de distribuição. Outra pode vender muito, mas ter margens insuficientes. Também é possível encontrar organizações com receitas recorrentes, mas sem diferenciação suficiente para impedir a perda de clientes para concorrentes.
Por isso, a sustentabilidade empresarial depende da combinação entre diferentes elementos.
A capacidade de vender, por exemplo, não resolve problemas estruturais quando o modelo econômico não suporta o crescimento. Da mesma forma, uma estratégia de marketing eficiente pode acelerar a aquisição de clientes, mas também acelerar o consumo de caixa quando o CAC é elevado e o LTV não acompanha.
“Venda só escala se o modelo é escalável. Pessoas boas querem trabalhar, investir e comprar de empresas que têm visão de futuro”, explica Bento.
Nesse contexto, o planejamento empresarial passa a exigir uma visão mais ampla. Margens, recorrência, aquisição, retenção, diferenciação, distribuição, capital e marca precisam ser acompanhados como partes de uma mesma estrutura.
O que diferencia empresas que atravessam ciclos
A longevidade empresarial não depende de uma única fórmula. Mercados mudam, tecnologias evoluem, comportamentos dos consumidores são alterados e novos concorrentes surgem constantemente.
Por isso, a capacidade de adaptação também se torna um componente relevante para empresas que desejam permanecer competitivas.
A análise de Filipe Bento sugere que negócios preparados para o longo prazo são aqueles que conseguem combinar eficiência operacional com capacidade de inovação, previsibilidade financeira com flexibilidade e diferenciação com distribuição.
Mais do que buscar crescimento a qualquer custo, a proposta é construir uma organização capaz de transformar crescimento em valor.
“Empresas que permanecem relevantes por décadas não dependem apenas de um bom produto. Elas combinam margens saudáveis, previsibilidade financeira, diferenciação, distribuição eficiente, governança, autoridade e uma narrativa capaz de sustentar o crescimento ao longo do tempo”, conclui Bento.
A lógica reforça uma mudança importante na forma de avaliar o desempenho empresarial. Crescer pode ser uma consequência de um bom produto ou de uma oportunidade de mercado. Permanecer relevante, porém, exige que a empresa construa mecanismos para continuar gerando valor quando as condições do mercado mudarem.
